NII e Constant Balance Sheet

Introduzione: perché il tema torna di attualità

Dopo anni di tassi bassi o negativi, le banche operano di nuovo in un contesto di tassi positivi. Il rialzo ha ricostruito margini che erano stati compressi per un decennio, ma li espone ora al rischio opposto: quando i tassi scenderanno, quegli stessi margini torneranno sotto pressione. Nel frattempo, il framework regolamentare europeo su Interest Rate Risk in the Banking Book (IRRBB) e Credit Spread Risk in the Banking Book (CSRBB) ha raggiunto un elevato livello di maturità. Le linee guida EBA¹ recepiscono a livello europeo i principi definiti nel 2016 dal Comitato di Basilea²; in Italia il recepimento è avvenuto tramite la Circolare Banca d’Italia n. 285/2013 e relativi aggiornamenti. A queste linee guida si affiancano i RTS EBA su metodologie standardizzate⁴ e sul Supervisory Outlier Test (SOT)⁵, e gli ITS EBA sul reporting⁶. La segnalazione IRRBB è diventata operativa da settembre 2024. La finalizzazione di questo pacchetto normativo era già stata sintetizzata in una precedente pubblicazione di d-fine⁷, disponibile qui.

Con il grosso della produzione normativa alle spalle, il baricentro si sposta. Le banche non devono più rincorrere requisiti in evoluzione, ma decidere cosa fare con un’infrastruttura che, nella maggior parte dei casi, è stata costruita in fretta per rispondere a scadenze regolamentari. La domanda diventa operativa: l’infrastruttura attuale per il Net Interest Income (NII) è solo uno strumento di compliance, oppure può diventare un input per lo steering di bilancio, la pianificazione pluriennale e la difesa del margine attraverso i cicli di tasso?

Rispondere richiede prima di tutto chiarezza su un requisito regolamentare, ormai consolidato, la cui applicazione pratica nasconde scelte tutt’altro che scontate: l’ipotesi di Constant Balance Sheet (CBS).

Il perimetro regolamentare della CBS

L’RTS EBA sul Supervisory Outlier Test definisce la CBS come l’ipotesi secondo cui dimensione e composizione del bilancio restano invariate: i flussi in scadenza o in riprezzamento (d’ora in poi, repricing) vengono sostituiti con nuovi strumenti comparabili per valuta, importo e periodo di repricing (cfr.⁵, Art. 5(d)). I margini applicati al nuovo business simulato devono riflettere prodotti recentemente collocati con caratteristiche simili, oppure, per strumenti quotati, spread di mercato recenti anziché storici (ibidem, Art. 5(d)).

Su quest’ultimo punto l’EBA è tornata con un chiarimento specifico nel 2025, in risposta a richieste di spiegazione degli istituti: se la banca dispone già di ipotesi di modellizzazione interne sui margini commerciali dei depositi non vincolati (o NMD, non-maturity deposits), deve applicarle in modo coerente anche nel SOT su NII; se non ne dispone, deve applicare uno spread costante rispetto al tasso risk-free, uguale in tutti gli scenari (cfr⁸, para. 34, 36). È un chiarimento che si inserisce direttamente nel perimetro di⁵, Art. 5(d), e riguarda uno degli aspetti più discussi nell’implementazione pratica della CBS.

Per uno strumento bullet (capitale rimborsato interamente a scadenza) questa definizione è di immediata applicazione: si sostituisce con un altro bullet di pari durata e importo. Il problema nasce con gli strumenti a rimborso graduale, tipici del portafoglio bancario: mutui, prestiti rateali, leasing. Ogni rata rimborsata è, a rigore, un flusso che va reinvestito per mantenere “fermo” il bilancio, e questo può generare un numero di posizioni simulate che cresce rapidamente se non gestito con criterio.

Le banche hanno risposto a questo problema in modi diversi. Di seguito i quattro approcci più diffusi, ripresi e sintetizzati da un precedente white paper di d-fine⁹, con relativi vantaggi e limiti. Il white paper è disponibile qui. 

Quattro modi di applicare l’ipotesi CBS

1. Shift-and-rescale. Ogni rata rimborsata viene reinvestita in un nuovo prestito che replica il profilo di ammortamento originario, dimensionato in modo che il capitale erogato coincida con quello rimborsato in quel periodo. È l’approccio concettualmente più fedele alla definizione regolamentare, perché ogni rinnovo resta tracciabile fino allo strumento originario. Il costo è la crescita del numero di “coorti” di rinnovo, che nei casi con date di rimborso e rinnovo non perfettamente allineate può superare il numero di rate originarie, richiedendo regole di aggregazione per restare gestibile.

2. Decomposizione in prestiti bullet. Un prestito ammortizzante può essere scomposto in tante componenti bullet quante sono le sue rate, ciascuna con durata pari al tempo che intercorre tra l’erogazione originaria e la relativa data di rimborso. Ogni componente, una volta a scadenza, viene rinnovata con un nuovo bullet della stessa durata. Rispetto allo shift-and-rescale, il numero di posizioni cresce linearmente con il numero di rate, mantenendo comunque la tracciabilità a livello di singolo strumento.

3. Metodologia standardizzata EBA. Anziché operare a livello di singolo strumento, questo approccio agisce su flussi di cassa aggregati, allocati in una matrice di repricing per periodo e durata di riferimento. Usa flussi modellizzati anziché contrattuali, il che permette di trattare in modo uniforme strumenti a tasso fisso e variabile. Inoltre, calcola in un solo passaggio, tramite tassi forward calcolati sulla curva di ogni scenario, il reddito atteso dai rinnovi fino all’orizzonte NII. Il vantaggio è la scalabilità: non ci sono rinnovi iterativi da simulare. Il costo è la perdita di tracciabilità a livello di singolo strumento, e una flessibilità metodologica ridotta, essendo l’approccio prescritto direttamente dal regolatore.

4. Approccio di pianificazione. Sfrutta i sistemi ALM e di pianificazione già in uso della banca. Gli strumenti esistenti vengono assegnati a gruppi omogenei per valuta, categoria di bilancio, prodotto e durata originaria; il run-off di capitale di ciascun gruppo viene reinvestito all’interno dello stesso gruppo, così da mantenere dimensione e composizione a livello aggregato. Il vantaggio principale è operativo: se la banca dispone già di un sistema di pianificazione avanzato, riutilizzarlo per la CBS richiede generalmente uno sforzo contenuto. Il limite è la sensibilità alla granularità dei gruppi: se troppo grossolani, la composizione può derivare in modo non controllato, indebolendo l’allineamento con il requisito regolamentare.

Le domande da porsi per gestire e interpretare correttamente il NII

La contrapposizione tra “NII come esercizio di compliance” e “NII come strumento di gestione” tende ad essere presentata come una scelta concettuale a monte. Si tratta invece a nostro avviso non di una scelta indipendente, ma del risultato di vincoli tecnici e organizzativi concreti, che può essere ricondotto a criteri verificabili.

• Il portafoglio è ampio e omogeneo, o specializzato? Con portafogli grandi e standardizzati, l’aggregazione della metodologia EBA regge senza perdite significative di informazione, e la scalabilità diventa il criterio dominante. Con portafogli piccoli ma eterogenei (tipico di banche specializzate) la tracciabilità a livello di strumento offerta dal metodo shift-and-rescale o dalla decomposizione in prestiti bullet vale il costo computazionale aggiuntivo.
• La banca sarà tenuta a eseguire simulazioni dinamiche di bilancio, oppure è ragionevole aspettarsi che lo diventi? Se sì, la coerenza tra la CBS e il motore di simulazione dinamica di bilancio diventa un vincolo di progettazione, non un dettaglio di implementazione. L’approccio di pianificazione, nato per la simulazione dinamica, offre qui un vantaggio strutturale che gli altri metodi non hanno.
• Le funzioni di controllo richiedono tracciabilità a livello di strumento? Se gli audit interni, la revisione indipendente dei modelli o le on-site inspections (OSI) richiedono di poter ricondurre ogni euro di NII simulato a uno strumento specifico, la metodologia standardizzata EBA, che aggrega i flussi, non è sufficiente, sebbene resti il benchmark per il SOT. Tale livello di tracciabilità potrebbe anche essere richiesto dalle funzioni di risk management o di tesoreria, a fini di ALM.
• Il sistema ALM esistente supporta rinnovi e reinvestimenti a livello di gruppo, o solo a livello di singolo strumento? Molti sistemi di pianificazione supportano il rinnovo per singolo strumento, ma senza controlli sulla crescita del numero di posizioni, lo stesso problema dello shift-and-rescale. Verificare questa capacità prima di scegliere l’approccio evita di scoprire il limite in produzione.

Nessuna di queste quattro domande ha una risposta valida per tutte le banche, e le risposte possono cambiare la scelta anche significativamente. Ciò spiega perché sul mercato convivano approcci così diversi tra loro. Un’indagine condotta da AIFIRM su 25 banche italiane¹⁰ conferma il quadro: a fronte di un framework regolamentare ormai comune, gli istituti mantengono un grado significativo di discrezionalità metodologica nel tradurre i principi regolamentari nelle proprie pratiche di risk management, con un’eterogeneità che resta marcata soprattutto sulla governance dei modelli comportamentali. Va anche sottolineato che, nel campione AIFIRM, 18 banche su 25 sono LSI; la Banca d'Italia stessa, in base al principio di proporzionalità, consente a questi istituti di utilizzare le metodologie semplificate degli Allegati C e C-bis della Circolare 285/2013³ in alternativa alla metodologia standard o ai modelli interni. Per una parte consistente del sistema bancario italiano, quindi, portafoglio ridotto e vincoli di sistema sono spesso il fattore che orienta l'approccio CBS.

Conclusione

Non esiste un design CBS valido per tutte le banche. La scelta dipende da caratteristiche concrete del portafoglio, dai sistemi già disponibili, dai requisiti delle funzioni di controllo e dalla direzione che la banca intende dare alla misurazione NII nei prossimi anni. Con il quadro regolamentare ormai maturo, questo è il momento in cui vale la pena rivedere le scelte fatte di fretta durante la fase di prima applicazione. Le quattro domande esposte sopra offrono un modo per verificare se l’infrastruttura attuale risponde davvero alle esigenze della banca.

Per avere un’idea di come possa presentarsi una gap analysis metodologica sul design CBS adottato, o per un confronto sulla nostra esperienza in ambito IRRBB/NII, non esitate a contattarci.